作者：周叶芬

从婴童行业整体来看，依靠大环境幸运地走了十年，这十年取得了巨大成就，大有“忽如一夜春风来，十店百店扎堆开”之势。

但近两三年，资本进入中国婴童零售连锁企业后，逐步进入转型、并购、上市。面对大型系统的不停扩张（乐友、孩子王等）、传统渠道大鳄的注入（世纪联华、屈臣氏等）和电子商务平台的冲击，中小型连锁系统明显感受到了压力：从原有的一区独霸，到现在的三面楚歌；从原先的高毛利、高扩张，到现在的低毛利、控门店；在管理上也碰到了留人难、培养难、管人难、服务难等多种瓶颈......

在这样的环境下，所有门店老板知道企业要生存必须变革。整个行业也都在讲现在处于转型期，门店生存发展面临那么多的问题，到底我们应该从哪里开始着手呢？

很多连锁尝试加盟抱团，也有连锁开始+互联网等，但是真正成功的却寥寥无几。这是为什么呢？

打个比喻，大家可能就明白为什么了。所有人都明白，要想建造一幢高楼大厦，最重要的是打地基，地基没打好，高楼肯定是建不起来。而打地基，却是一个慢长而又效果不显著的过程。现在很多连锁转型，都比较心浮气燥，在地基就没打好的前提下，就开始快速建造高楼大厦。可想而知，这些高楼是不牢固的，没建几层楼房就倒蹋了。

未来婴童零售企业的发展，如果无法精细化管理将会直接影响企业的健康发展。现在连锁系统要转型，练好内功、精细化管理是企业当务之急。

目前大部分小型婴童连锁企业，第一，没有一套科学合理的人力资源管理系统。多数企业，没有按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层做统一的规划，更未制定出有效的员工绩效评估，缺乏全方位的激励，这不利于充分发挥员工的积极性、主动性、创造性。第二，管理中过分依赖老板个人能力、经验、魅力和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。制度的执行过程不规范，当老板意见与规章制度冲突时，制度往往让位于老板意见，大大降低了制度的权威性和效应。第三，没有建立严格的培训制度和培训目标。绝大多数企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的。

一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低。人是公司拥有的重要资源，也是公司的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯.S.克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”

人力资源管理能够提高员工的工作绩效。根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用、人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值。这有利于促使员工将企业的成功当成自己的义务，培养员工积极向上的作风，营造和谐向上的工作氛围；有利于激发员工创造性，改进员工员工队伍的素质，使员工变被动为主动；有利于转变员工的思想，使员工自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。

目前小型婴童连锁企业的管理还是处于原始或者初级阶段。所以，要想转型成功就得重视人力资源管理，提高公司的管理水平，提升员工的素质和能力。